Jemmy Walker

　　克雷頓‧克里斯汀生在創新者的解答一書中，提到兩種創新：低價式創新與破壞式創新，據此做個舉例練習。

1.低價式創新：

　　轉了部門，搬了新家。開始適應一個新的文化。凡事都有SOP，但偏偏有一種沒有SOP，就是長眼，我卻往往不長眼。以前消防署的案子，業務和技術部門兩大老大沒有共識，技術老大對我的定位只是平台的Leader，業務老大對我的定位是平台PM。沒有共識下的唯一共識就是專案必須做，這時我又經歷了第二次了。

　　而我選擇了不長眼，這也許就是我往往難搞的地方。原本可以找人力派遣，偏偏我找約聘才會橫生諸般枝節。一開始我根本不知道預算額度多少，層級上我也不可能知道，就像消防署一樣，業務老大預設我是PM，什麼雙向追溯表、SIT/UAT好似我天縱英明，不用他交待我就該知道怎麼做。之後我把副總拉進來討論，預算數字這時老板就知道了。同樣的情況發生在約聘事宜，過去很習慣管理師出面搞定，現在的管理師認為我直接找HR最快，然後HR直接找上副總。

　　前三天和好友聚餐吃燒烤，好友們有志一同和帶得動我的主管的想法一樣，覺得我的性格要改善，不管專案上的誰是誰非。也許轉到Support單位，我就不至於像做專案時那麼堅持原則。像海巡、富邦誰也不看好下我能漂亮完成；威寶、中鋼卻是都被寄予厚望下垮掉。而經驗總結得到的結論是一定要請錯的人下車，成為我在專案行進上原則的堅持，而現在我又導出一個結論，能力越強越會遇到被賦予不合情理的期望。一樣不管誰對誰錯，造成別人不愉快的印象，總是會有山水有相逢的時候，這是好友們對我的擔心而站在朋友立場所提出的忠告。也許該慶幸脫離了專案，不用擔心因不合理的期望，因為堅持而導致和長官山水有相逢；也不必曲意順從導致與客戶山水有相逢。

　　好友們也感嘆像當時做行動銀行而凝結革命情感的專案機會越來越少，這也或許是我該慶幸的另一點，不管成功或失敗的專案，對象是台北還是天津，總能交到些可以長期保持聯繫分享的朋友，也許是在實踐僕人]這本書有關，領導是滿足下屬所需，而非滿足上級所慾。下屬的需，是讓他們專心從事第一線工作，交付產能；上級的慾是族繁不及備載。轉向Support單位，自此也放棄再凝結革命情感的友誼可能性，朝向另一個未知的可能。轉向Support，也期待告別專案上的紛擾，平平安安的養家，我想2009會是另一種完全不同形式的忙碌。

　　蜜蜂智商遠高於蒼蠅。科學家將玻璃瓶橫放，瓶底亮燈，瓶口暗著，放進蜜蜂，結果蜜蜂依經驗法則一直朝有光亮的瓶底撞去，直到放棄餓死；而蒼蠅不負無頭蒼蠅惡名，東撞西撞給牠們找出瓶口飛出去。

　　前兩篇的Blog的內容如此寫著。2007華碩在Eee PC一戰成名，沒能嗅到經濟不景氣的前兆與消費者的傾向，反而投注更多資源研發不同款式，沒多久，給宏碁的單一型號Aspire One趕上，造成庫存過剩，2007的鎮山寶成了2008的燙手貨。再來就是微軟的Vista也是如此，一是OS獨占的傲慢，以為消費者就此別無選擇，只有升級一途，二是專業上的傲慢，以為消費者要得就是更炫更酷的介面，而暗地裡打得算盤就是強迫硬體升級，形成每兩三年就向消費者勒索一次無形的保護費；但也沒想到消費者大多甘願停留在XP，逼得微軟正視消費者需求，而轉向研發Windows 7，而一樣，金融風暴也裁到微軟五千人了。

　　還記得剛退伍時出來找工作，一家待了一天就被裁，一家待了一週就被裁。之後接受青輔會職訓局訓練，為期八月，分上下期，但上四個月我就跑出來找工作了，當時在很多看來不智，勸我受滿八個月訓練，而我覺得下四個月師資根本不良而離開，一方面也節省家裡負擔，而同時避開和同事聚餐時拿不出錢的窘境。之後找到第一份工作，而職訓局的同學也個個提前結訓，真的遇到一批混吃拿薪水的師資，少數例外，而在第一家公司待滿一年以上，也真的要感謝父母的堅持，在上班族的時代，第一份工作不待上一年，真的外面不好找工作。

　　而也很感謝第一任專案經理，總是把我罵一罵後再教我原理，剩下的自己找書，也就成為之後我把多餘的錢用來買書的習慣，而且原理面的東西也印象深刻，不拘泥學技巧面的部份。本來從不會Windows 95的操作，訓練到最後至少知道怎麼寫Client/Server的架構，中間也結識了一個長期往來的好友。之後再同一家公司接第二個案子，屬進銷存，在帶我的襄理最後選擇轉職到客戶那裡當MIS，這對我一個震撼是，他沒法適應Windows介面的開發，只好屈從維持DOS下開發下的客戶，是被Windows裁汰的人。

　　暨蔡學鏞發表Anti-Patterns in Software Companies後，我想也可以整理個Anti-Patterns in Project Manager，雖然沒有真正當過PM，但切身之痛與他人交換的心得分享，其實有很多借鏡之處：

1.只做數字管理：PMP並沒規定PM只做數字管理就好，相反，還定義了九大管理。而PM最重要的功能，是把團隊氣氛帶起來。

以下內容是取自蔡學鏞的言程序的部落格的內容，實在講得很貼切：

這幾年下來，我看了一些軟體公司的例子，整理出以下幾個錯誤的模式（anti-pattern）：

1. 錢是開啟私心的一把鑰匙。經手錢的人，終於心動了，開始乾坤挪移，收取回扣，甚至淘空公司。 (個人職務不高，所以還沒見過這樣的人。)

2. 股東逼經營者做出錯誤的經營決策，希望讓公司早早上市，出脫持股，獲利了結。這種下公司倒閉的禍根。 (新聞上常有報，之前待過一家華X公司也差不多的樣子。)

3. 爛攤子的時候是燙手山芋，沒人接手；但是當公司顯示出大好機會時，權力鬥爭卻悄悄上演。 (Vibo蠻典型的，案子啟動時，一堆大頭指指點點的。結不了案，也看不見大頭們。)

4. 業務和技術互相批鬥。業務把銷售成績不佳歸咎於技術，完全不認為自己有一丁點責任。技術的人認為業務的人沒有貢獻，只會成天在外面鬼混。 (EBS的Vincent Liu就曾經上來拍桌罵CTO Office技術太爛。而Vincent Liu不自己檢討，新光人壽備標案就是一例。)

5. 業務不瞭解產品，只想透過人脈關係賣產品。 (跟我的大老板好像，一張PowerPoint檔就是一個產品。)

6. 想做產品，一勞永逸地賣，卻總是為了餬口而接專案，有一頓沒一頓。 (跟我的部門好像。)

7. 井底之蛙。沒去看看外面的世界有多進步，以為自己做出來的產品是最了不起的。(最可怕的是產品開發名義上只有三個人，但其實實質是不是三個人都有問題，而且還沒做出來就已經在賣了。)

讓我們檢驗看看，這些Anti-pattern是否也正在你我的公司中出現？

　　裁員的訊息也終於週知，有進去過CTO或CIO的Office面談過，CIO Office裡陳設一些我看過或是見過的管理書籍，但CTO Office裡並沒有這些擺設。也許是真的擺設好看也說不定，並不會真的去看那些書，如基業長青、長尾理論，或是像彼得杜拉克、大前研一或傑克威爾許等著作。

　　精業分出子公司精誠，精誠後來合併母公司精業，中間的曲折如何我並不知。但根據我從管理書籍的推敲，精業如同三商一樣，以硬體主機起家的電腦公司，在一二十年前的IT業，利潤來自硬體，而軟體幾乎是硬體出售的附贈品，如此軟體人員在這樣的公司是沒什麼地位。我猜分出精誠子公司的時機，應該是軟體工程思維的抬頭，計薪方式與硬體人員其實是不同水平的，甚至業務行為也大不相同，是故分出子公司，如此避免給人感受同工不同酬的處境。

　　有個對照組是之前提的安達信例子，若安達信這會計龍頭要擴充顧問諮詢業務，應該比照精業分出精誠才不會出事，就不會出現陷於要公正稽核還是要周全顧問業務上的兩難，導致為了恩隆做假帳而斷送會計龍頭的寶座。