Jemmy Walker

　　最新一期的商周專訪了A到A+的作者柯林斯，提出了偉大企業衰退五部曲，其實也可以就近微觀自身公司甚至個人。

第一階段：由成功所衍生的傲慢。包括執迷於最初成功法則，忽視大環境已然改變。柯林斯主張預防重於治療，徹底懷疑自己的成功。懷疑不同於否定，而是成功有或多或少的天時地利人和的好運，一己之功不可能達到100%。

　　天下雜誌這兩天舉行經濟論壇，受邀者有阿里巴巴創立者馬雲。馬雲劈頭一句"失敗者找藉口"暗諷Google要退出中國市場。從Just a business的角度來看，馬雲這樣評論Google沒有說錯。馬雲後面接續的話，很大方分享在中國怎麼打天下的心得，這也是Google做不到的緣故。馬雲說：【西方人的智慧，是看見別人看不見的東西；東方人的智慧，是看見當作沒看見。】馬雲接著說：【所以我不知道什麼是法輪功。】能講出這樣的名言，毋怪乎馬雲可以躋身雲端。我佩服他，雖然他酸了Google，但換任何人到馬雲的位置上，不酸一下就是商界項羽，婦人之仁。

　　在我的Win7上執行Windows Live Writer寫Blog時，就Popup一個訊息，詢問能否接受標題的偵測。不曉得是我太敏感還是什麼，在傳出邱文仁被104人力銀行Fire之後，接著也傳出一名員工被以洩露營運資料之罪Fire，而公司有權監看msn的內容，那是員工是透過msn傳檔；再往前推一下，之所以選擇Microsoft平台寫Blog，不是Google，是因為Google Blog無法給大陸合作朋友，如今微軟會Popup這樣的詢問，很難不聯想到綠壩、金盾。

　　這個月覺得老在傷春悲秋，固然和這次裁員有關。而自我進公司的每年十一月，正好都要進入一個新專案，2006富邦、2007威寶、2008吉隆坡的案子，今年要survey某個代理的產品。也許是在富邦案對彼此成員互相信任的情境，到威寶案對彼此成員互相對立的局面產生嚴重的落差感，加上後來兩年的動盪，不自覺的恨起威寶案來。

　　有個民間故事是慣竊失風被捕，斬首在即，要求吃母親的奶，當眾把母親的奶頭咬斷，怪她小時沒把他教好，導致現在要斬首示眾。故事中的母親當然有很大的教養上的責任，但是慣竊已成年，混跡社會多年也該知道是非黑白，他有能力做選擇，但顯然他不願扛下選擇的後果，而怪罪母親養而不教。

這個新聞才是真正有專業的sense：

送斷指闖紅燈遭攔　員警知情後開道

更新日期:2009/11/12 18:12 洪彩綸

　　在同一家公司待了三年多，卻好像換了三家公司一樣。而之前待過的公司，專案不同，成員不同，覺得還是在同一家公司。而現在，每換一次單位，就算是同一個副總下，也像是換了不同公司。是公司的特性？還是金融風暴造成公司政策改弦易轍使然？我這次無法評斷。唯一開心的是，昨天總算聽到有倖存者的好消息，希望能再有好消息。手起刀落之間，不宜存在太多情感，但更不宜因短視而無情，否則前後任都一個樣，前途只怕也是同一個模子出來。

　　同樣的金融風暴，上家公司倒是案源還夠。是很典型的低價式創新。微軟的Access低價搶灘Client DB，迫使Oracle只能轉往高階DB發展，而惡有惡報，MySQL則是免費搶進Client DB，使Access式微。同理，金融風暴前，公司是非五百萬以上的案子不接，而低於五百萬的案子自然也有其他系統整合商搶灘；金融風暴後，現在就想搶小案子，市場早也被占領，想維持現有規模的唯一出路，只能往更高階的領域發展，比如高門檻的雲端計算，可是要是進入不了這個門檻，變成會轉向高報酬低成本的軟體代理銷售，變成公司獲利取決於他人產品的市占率，而無法自行主宰市場，同時也可能資源集中移轉到這種模式，原本五百萬以上的大案市場，進而被接小案的公司劫掠。在[創新者的解答]一書裡，詳細描述小鋼廠從拓展角鋼、鋼圈到鋼筋，一步步的接收大鋼廠的通路，進而併吞大鋼廠。

　　以前看過一本孫運璿傳的書，一個新官上任時總要描述一堆願景，而孫運璿就任行政院長還是經濟部長時(忘了)，面對記者卻回答他還需要時間了解一切，之後做得有聲有色。這樣做事的官員，就可能無法融入選舉文化，為了拼勝選、拼連任，總是要開一堆空頭支票。

　　不過主要不是講政治新聞。我是想了解期待與準備之間的因果關係，我被指名(不是指派)過三次專案，分別是消防、威寶和軟通的財富管理，被期望扮演救世僕的角色。然後QBQ(問題背後的問題)是，為什麼是救世僕，而不是救世主，僕人就是聽主人差遣辦事，主人則期待只出一張嘴要僕人按自己的意圖執行專案就可，成員不能越權多所置喙。這三個被指名的專案都是失敗的，有共通的原因，專案團隊並不是PM與Team Member的關係，而是主人與僕人的關係。這也許是大前研一曾統計，專案只有17%會成功，所以專案經理人是珍貴的人才，而專案團隊變成主僕關係，也應該屬83%失敗的原因之一。

http://joechang.pixnet.net/blog/post/18632732

一般PMO成立的目的不外乎幾點

　　昨天劉兆玄宣布總辭，之後由馬英九火速換上吳敦義當行政院長。過程中媒體訝異，但我覺得還蠻符合做專案的。因為這讓我想到Vibo那個案子，在高層確定小強已無法適任Vibo的PM，為保持其顏面，打算讓他做完Phase I後有個功成身退的台階，中間安插個同職等，名義掛在小強名下的Luke，再順理成章由Luke接手Phase II。劉兆玄在八八水災後民調跌至谷底，好不容易到九月藉由重建而有所回升，選在此時請辭，這時下台的身影也就沒那麼難看。也就是人做得再差，若留有三分情面，能給個好台階下比起倉惶下台好多了。

　　但若攸關生存，這時人品判出高下之時。Vibo案後Luke請辭，打亂原先佈局，只好繼續任用小強胡搞，也導致最後小強及其直屬主管不是被裁就是被眨，接下來的戲碼就是責怪大賽。一樣八八水災造成重創時，行政院與縣市長在搞責怪大賽。［當責］這個概念被提出不是偶然了，大家都很［負責］自己的區域，一但出現模糊的Gap，難以劃分誰該負責時，大多都選自掃門前雪，甚至想辦法拗成是對方的責任區，就算有人願意跳下去，那個人就很倒楣承接所有的Gap，一旦Gap擴大不是一個人可以承受時，崩盤後又是責怪大賽。所以面對一個專案時，工作態度是當責＞負責＞責怪。

　　新聞前陣子爆出史艷文創造者黃俊雄與其長子素還真的創造者黃強華的父子決裂戲碼。黃俊雄的續弦西卿育有一子一女：黃立綱與黃鳳儀，為了拉抬以史艷文為主軸的天地布袋戲，公開批評長子的霹靂戲碼特效太多、不夠忠孝節義，還欠老爸的錢；而霹靂也反駁當時黃俊雄借用場地拍片才欠錢。

　　黃家的戲碼精彩程度不下於布袋戲情節。西卿嫁給黃俊雄，妹妹卻嫁給黃俊雄長子黃強華。對於黃俊雄為拱幼子黃立綱而批長子，個人其實覺得也還好。反而覺得黃俊雄這麼做，是形塑黃立綱為黃俊雄第二，這有何好處？就像宏碁王振堂批評被拉下台積電執行長蔡力行一樣，蔡力行是個不像張忠謀的張忠謀。黃立綱真的適合史艷文系列嗎？

　　一眨眼明天就待滿三年了，這公司是我待過最久的一家。已習於以變為常了，也歷經精業與精誠合併，與年初的精實方案(裁員的好聽一點說詞)。好的公司會是下面的人在看上面怎麼做，不好的公司則是上面的人在看下面的表現(或者應該換句話說：下面的人根本不care上面的人會怎麼做)。上面的人在看下面的表現是理所當然，在看下面的表現同時，往往也忘了看自己的表現，我想這也是之前多個部門被裁撤的原因；而下面的人若不再看上面的人怎麼做，那眼前的工作也真的只是一份足以餬口的工作，而不是事業，便很容易想只憑一藝做到退休，面對遽然變革都會反射性的心理反抗。

　　早幾年，朋友也勸我不要只專注技術，也要懂得業務、管理，而我自己也宅得很，報稅有個御用會計師，沒興趣的事也懶得學。管理學也是在我接觸彼得杜拉克的著作才有興趣的，如今步入中年在即，對照到今年的金融海嘯，我發現幾個現象：

　　彼得杜拉克表示：企業的CEO難覓，公益組織的CEO更難覓。我再加一句，國家的CEO是最難覓。馬英九接受CNN專訪，表示願負全責，負全責的方式是檢討救災體系，懲處失職官員。但當然該做，但只做這些實在是太少。執行力作者夏藍表示，CEO只有執行力尚不足帶領企業走向成功，還要有應變能力。就像PMP一樣，就算通過認證成為專案管理師，也要秉持其精神靈活運用。而馬英九處理方式，有媒體說得對，就是懶，以為一切法制化了以後，就可以像小強PM一樣，照著課本做專案管理，甚至簡化為數字管理，像馬英九說直升機當日救起人數史上最高，和小強說PM只做數字管理就好沒什麼兩樣。

　　以國家級CEO標準看待馬英九確實苛責，馬英九或許有怨不得他的地方，但若發起罷免的話，我也會投贊成票。小林村災民集體跪求馬英九，要求成立專案小組徹查滅村原因，他們知道一夕滅村的原因不會是馬英九任內造成的。企業CEO難得，但還是有不少傑出的CEO拯企業於存亡，而傑克威爾許更是當中典範；公益的CEO更難得，但不是沒有，紅十字會、慈濟、消基會等，甚至像法鼓山創辦人聖嚴圓寂後，其弟子李連杰更是昨天親到高雄六龜鄉賑災，協助搬運物資，安撫人心，不因聖嚴圓寂而後繼無人。

　　當責。前陣子也很熱門的管理術語。我對它的定義是：做好它，不只是做完它。通常被認定做完，也就會被認為之後不關自己的事了，甚至做之前就沒去了解狀況，看了一位同事的source code，連基本的DAO都不求甚解，不管好壞，照抄別人的code，只要能work，就當是做完。而做好它，最常見的副作用是，不是你的事最後常常變成你的事，甚至淪入到做得越好、死得越快的惡性循環，所以做好它的範圍，還包括敢言而不鄉愿，這是門很難的課題，幽默有時是化解該難題的解藥，但也很難學。

　　創新者的解答作者克里斯汀生，在天下雜誌有篇文章是寫，若公司成為員工只有工作賺錢的目的，那麼A+的公司也會墮落為C-。在不景氣的今日，台灣竟是世界最缺適任員工的國家，個人覺得不是技職上的供需失衡，而是普遍欠缺做好它的觀念，有時還包括雇主本身也欠缺。做好它也包括另一個範圍，就是會做人，不是只有自己的Project重要，甚至到為求結果而不計過程，我也看過太多不計過程只求達到結果的案例了，就算這次成功，也斷絕下次合作的互信互助的基礎。

　　今年，電子業很多老帥回鍋。國內的鴻海郭台銘、台積電張忠謀、廣達林百里；國外，戴爾的Michael Dell、聯想的柳傳志；紛紛回鍋重掌CEO。唯獨曾數度差點垮台的宏碁，現在電腦市占率在世界排名第三，(第一、二、四名分別是HP、Dell和中國聯想)，卻是這波不景氣中，唯一沒有裁員的企業，創辦人施振榮或董事長王振堂也沒來個老帥回鍋，而且第四名聯想的員工數竟是宏碁的數倍。

　　老帥回鍋，就算挽回企業頹勢，下來就是接班問題，更長遠的，老帥退休後，他會不會是百年企業？而宏碁的施振榮仍然繼續逍遙的退休生活。泛宏碁集團仍然是國際知名品牌，尤其在歐洲市占第一。泛宏碁集團有董事長王振堂、執行長義大利人蘭奇、創品牌BenQ的明碁李焜耀、走代工的林憲銘。溫情主義的施振榮不輕言裁員，但傳賢不傳子，傳給王振堂後，是放手完全信任他，而王振堂最驕傲的一件事是把執行長的職務讓給戰功彪炳的義大利人蘭奇，沒有功高震主這回事，做到中日韓系企業都不曾做到的，把CEO交給外國人做，而蘭奇也不負重望讓宏碁成為市占率第三大廠，快擠下第二個Dell。此外施振榮的包容性強，當時李焜耀想脫離宏碁自創品牌BenQ，因併購西門子導致虧損數百億，事後施振榮仍然讓他擔任明碁的CEO，因為只要負擔的起，數百億的學費買回一個成長的CEO，畢竟施振榮也曾差點讓公司倒閉兩次。

(摘自商業周刊)

用超過十年的時間，培養一個接班人，卻只用十分鐘董事會決議的時間，收回他的權力。這是六月十一日，台積電董事長張忠謀所做的決定。蔡力行一夕間，從管理兩萬名員工的台積電總執行長，變成管理不到十位員工的新事業部門總經理。

　　管理與技術，最近有個體認是：一般來說，管理職比技術職高薪的緣故，是有比技術職辛苦些，因為屬下的成功才能成就自身的成功；也有另一個特徵是，管理職的專業性沒比技術職複雜，所以管理職被取代的風險更高於技術。簡單的說因為管理職的對象是人，技術職對象是事或物了。

　　學生時代不愛體育，什麼是團隊精神就在專科專題研究裡才有比較正式的體會。當時五年級就已經是小小的政治圈了，甲、乙班選擇了不同的路。甲班裡一個團隊集合所有精英，讓團隊也做出評價最好的專題研究，被犠牲到的，是一群功力弱小同學組成的團隊，分數雖低，但大部份都只求能畢業就好。我所屬的乙班，本來也是班上幾個精英想組成一個團隊，但因為遭到其他的人抗議而遭到班導命令重組。結果每一個團隊素質都算平均，每一個團隊都做得很辛苦，學生就知道晚上留在電腦教室加班。在我的團隊，真正能寫程式的是隊長和我，組員間爭執層出不窮，隊長幾乎崩潰，這也導致電腦程度不錯的隊長在升學時，選擇改讀財經科系。隊長之失是預期的太美好導致落差感太大，而我錯的是承諾做不到的工作，其他組員斤斤計較工作分配不均，有位完全是電腦白痴的女同學，幾乎每天做壽司給我們這些加班的同學吃，也比較沒和他人爭執。

Agile manifesto總結Agile Development特性，發現到Vibo XWS案真的是Anti-Agile的極致，慎之誡之：

1.個體與互動優於過程與工具：

　　大前研一在新作［再啟動］(英文：Reboot)裡講到I型人才、T型人才和π型人才。取其象形釋其義來說文解字。巧妙的是還能一語雙關。

　　I，是我的意思，I型人才的意思，只專精一樣技能，這讓我想起Vibo慘案，PM只做PM的事、SA只做SA的事，即使當時有QC能幫我分擔也是有限，分工不合作到極致、到切割到自掃門前雪。我承認小強PM在數字管理做得不錯，據稱也頗得PMO單位的讚賞，但太自我了(正好符合I這個單字)，完全以下包的心態看待開發者，當時我老板還有PD眼見Vibo團隊運行數月，士氣完全沒帶上來，除了曾安排大伙在B1餐廳吃飯外，甚至安排在饗食天堂聚餐，但是完全無用。

　　國內兩大3C通路：燦坤與全國電子，爭端引爆於2003年，因為宏碁是全國電子股東之一，董事長王振堂為全國電子站台，燦坤一氣之下將宏碁電腦產品平均降價$1100，削價競爭，導致宏碁不再出貨給燦坤，而燦坤老板則訴諸媒體，指控宏碁罔顧消費者權益，形成輿論壓力，迫使宏碁減少對全國電子持股比例，再出貨給燦坤。而燦坤和全國電子持續割喉到今年，全國電子由吳念真操刀[足感心A]廣告對上燦坤由范可欽捉刀的豬哥亮廣告。且不論真鬥假爭，花花轎子人抬人的結果，第三名以後的3C通路就被邊緣化了。

　　練習題來了，四月傳出Oracle併Sun。Oracle在Database的優勢如何宏碁在通路業界一般，本來應該像宏碁一樣專注自己的硬體設備領域就好。Oracle Database跨足不同的OS與處理器市場，買下Sun後，等同有自己的OS與處理器(Solaris與Sparc)，就很像宏碁掌握了全國電子的通路。但…情形複雜多了。

　　2006年進了公司，就開啟對大陸進行委外合作的工作，而且一直做到目前的案子到委外公司被總公司結束掉為止。當時被公認與天津同事打交道的最佳人選，謗之而來的是，我也被詡為很難被管理的人。總覺得世界上的管理潮流會如彼得杜拉克、大前研一和傑克威爾許所預測的方向走，而台灣甚至是亞洲目前在新舊管理思維中蛻變，從以下幾個例子看出：

1.問題：Vibo案小強PM年資與我相仿，十幾年了，為何他只認定PM只需做好數字管理就好，這十幾年莫非他和我的經歷是呈現雙軌無交集的平行線嗎？