雖是慣戰沙場，仍然閃過天真思維，為何不能好好Go專案，Build系統？
本來戒掉Mail割喉戰的惡習，卻也不知不覺的又習慣它的存在，甚至自己又陷入了．
主動找樓下的人了解總是好的開始，雖未必有好的對策，但總比隔層樓像隔條江似的來得好．
一直對美國戰爭片"虎虎虎"印象很深，在日本成功偷襲珍珠港後，名將山本五十六感嘆的講了一句：
偷襲珍珠港是非常成功的戰術，卻是失敗的戰略．
客戶機車興許是專案體質不良的主因，但為何接下這個案子？最直接的原因，是沒有其他的案源．
只好也硬著頭皮接下，另一個證明新光人壽的presale，對手是IBM，實力相去甚遠，仍是一副非接不可的態勢．
除了把我操得非常淒慘外，結果還是沒標到．
越有業績壓力的人，接案越沒專案考量；僥倖接到案子，也是後繼者不幸的開始．
而且過程中，降低成本成了唯一考量，妄想用IE列印取代Crystal Report如是；極其所能加班如是．
急！是惡性循環之始！
這是我慣戰沙場的另一個體會，當客戶跟我challege當初已確認的架構不好時，或許客戶本身真的有問題．
但是否也是惡性循環交征指摘下的報復？是我我也會選擇報復．一如職棒的觸身球報復．
急也是讓人失去冷靜，忘卻專業職能的惡因，當樓下樓上的台柱唇槍舌劍之時，也忘了將有唇亡齒寒之日．
即便洞曉問題所在，提出解決方案卻也是當前滯礙難行的課題．我似乎該複習大前研一指出的專業四力：
預見力：
接案部門預見客戶會有傾盡所能的打壓扯後腿，我預見了專案行進不協調的惡果，開發部門預見壓力過大可能引爆的離職潮，在各方防杜預見的危機，卻也牽絆了彼此的腳步．甚至因為缺乏溝通和默契導致內部先崩盤．
構思力：
這時匯整各方的先見之明，大前提出的構思力的因素則是當前課題：掌握，速度與深度．這次瀕臨崩盤顯然是各方山頭掌握度不足，為了保持速度卻失去規劃步驟的深度．
品保部門只care專案的size，不問技術，只為日後建立快速功能分析的基準；PM在大公司的分工精細下，只問數據管理，只知敵不知彼；TPM只關心專案進度如何加快又後遺症最少，忽略各山頭間的槓桿；外包Leader只在乎不符成本效期和只擔心時程過趕嚇走優秀的同事．base在這些中堅幹部之上的上司，各自受到槓桿平衡的影響動彈不得．
就算開個大鳴大放的會議，但沒有事先準備步驟的規劃與B計劃，也會流於毫無建樹的會議．
議論力：
理論上真理越辯越明，但往往考量以和為貴或情緒而失真．或者考量切身現實與專案角色而不明．大前研一指出邏輯是唯一共通語言，就以品保部門拿著計算機來算功能點來看，在只為建立功能分析的基準的考量下自是暢行無阻的邏輯，但這案子結束，下個案子仍有不同議題與領域，那品保到底為了建立功能分析的基準，還是為了建立功能分析的基準所帶來的效益？如何證明這麼做確實有效？傾聽力，說服力，火上加油的質問力與預防陷入詭辯的自覺力，真的要靠自我訓練累積．
矛盾適應力：
Maybe議論的結果不盡人意．即使品保的指正必須為專案行進中裝個號碼牌來分心建立FFP；即使PM/TPM本可為有權做FFP的外包Leader先建立一個FFP雛型，才能統一基本的認知；即使接案部門與客戶之攻防影響TPM在專案上的進度．矛盾適應力也許在最不理想狀況下，還能保持不是最壞的結果．
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