Agile manifesto總結Agile Development特性，發現到Vibo XWS案真的是Anti-Agile的極致，慎之誡之：
1.個體與互動優於過程與工具：
之前PMO在力推功能點分析方法論，乃至後來的殺死丁丁的方法論。軟體開發有總結上的經驗是可參考，但方法論不等同公式、聖經。Vibo經驗是無論如何是被要求照著公式走，結果引來EBS(Vibo接案部門，後來裁撤)副總悍拒PMO的介入。而我理想中的PMO在輔導過程中是發現問題，提供建議。如我與PM互動不良反映給其上司，但不介入專案運作。而不是為了符合CMMI像是丟作業給專案團隊寫作業，作業內容對專案進度沒幫助甚至無實質進度，比如小強PM要求按CMMI規範把Bug/Issue登入公司的Trace系統。但小強PM自己不看，進而要求匯成Excel檔作為與客戶對幹的依據。那登入Trace的動作形同具文。
2.可運作的軟體勝過面面俱到的文件：
這似乎是EBS最大的通病，既要軟體可運作又得同時把文件做好。甚至PM小強的工作就是做好文件。搞得文件是文件、軟體是軟體。這又和第一個特性有關，因為與客戶互動不佳，客戶最容易拿上手來整廠商的，不是軟體Bug/Issue，就是文件。而為了減少被客戶challenge機率，文件的表面功夫總是做得很專業。時間被犠牲拿來寫文件，軟體品質能期望好到什麼程度。
3.客戶合作優於合同談判：
這應該就是XWS演變成慘案的主因。沒爭取到客戶協同合作也就算了，還採取對幹策略。有朋友曾說：地球是圓的。對幹的窗口主管之後也被換掉，可是因對幹的歷史而造成的心結，足以拖垮專案進度。當時小強PM來信回說：［否則這個規劃離職的人只是在推拖而已。］結果這規劃離職的窗口依舊是Vibo的窗口，自己倒因EBS被裁撤後唯一沒其他部門要而離職。
4.響應變化優於遵循計劃：
在Vibo案有個典故是：EBS副總帶人作風爭議頗大，惹到麾下一名業務，該業務接到Vibo案之後就馬上跳槽，使得副總三不五時到客戶罰站。也因此為擺脫Vibo糾纏，也可能是報復客戶，企圖用對幹策略延緩Vibo不合理的要求。也搞到當時的PD和小強PM，既要遵循副總的計劃，也得因應客戶需求的變化，因為沒Guts挑戰副總不合理的要求，只好把不合理的effort加諸在開發團隊身上。
兩鳥在林不如一鳥在手。在面臨不合理的時程要求時，承接本案的部門，還有以前所見所聞，會有一種愚不可及的心態：越難的案子，越相信有可以解決一切的銀彈。進而荒謬的現象是，承接這種不合理的案子的PM或Leader，本身做的事情比接合理的案子還少。而我過去的悲哀是老是成為製造海市蜃樓的銀彈。我在響應變化同時仍被要求絕對服膺計劃，我想做好軟體同時仍被要求連文件都要做得很好，小強PM曾批評我的文件糟糕，連Sam和Tina都有批評時，我就回他一句話：他們敢給我的文件打不及格分數嗎？這也是小強PM本身的悲哀，自己不及格卻要求別人一百分。身處劣勢絕境之時，不是一百分就是零分的思維就成為主流，完全不知從一分到九十九分裡去尋找生路。
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