2006年進了公司，就開啟對大陸進行委外合作的工作，而且一直做到目前的案子到委外公司被總公司結束掉為止。當時被公認與天津同事打交道的最佳人選，謗之而來的是，我也被詡為很難被管理的人。總覺得世界上的管理潮流會如彼得杜拉克、大前研一和傑克威爾許所預測的方向走，而台灣甚至是亞洲目前在新舊管理思維中蛻變，從以下幾個例子看出：
1.問題：Vibo案小強PM年資與我相仿，十幾年了，為何他只認定PM只需做好數字管理就好，這十幾年莫非他和我的經歷是呈現雙軌無交集的平行線嗎？
推論：PMP和CMMI並未規範PM只做數字管理，PMP尤其強調溝通管理。估計小強以前所經歷的PM都只做數字管理，所以由媳熬成婆，他之前的PM都可以只做數字管理，他為什麼不可以。但時代在變，就像我當兵前老兵可以欺負新兵，到當兵中期這些不成文的內規已被明文所禁止。
對照：我接了富邦第二任TPM，一位手下不滿為何不能照以前方式寫SDD，改用統一的SDD規範來寫，我就回他說：以前第一任TPM沒去規範SDD格式，所以該TPM被換了。
2.問題：業務優先？
推論：沒錯，沒有業務，怎麼會有income研發技術。這問題本身就是問題，正確的問法是接到業務的基礎是什麼？在廿世紀接業務的基礎是人脈，立基於利益分享；但廿一世紀的業務基礎是專業，立基於信任專業。前部門CTO相當重視客訴，我在Vibo案也被投訴了不少次，被調來調去終究一事無成。原因是CTO重視業務甚於技術，技術長不重視技術就很誇張了，而又迷信廿世紀的業務基礎，而重視技術才是建立專業的基礎。所以負責Vibo的部門優先被裁，因為不專業導致虧損，接著技術長室被裁，因為沒能利用兩年的時間深耕成為公司的技術Top部門。
3.問題：管人的主管如何被管理？
推論：這問題其實是我自己，這我倒很感謝Robert給我機會做自己。曾經和朋友討論過，若真的做不下去大不了離職，不必與當事人交惡。過去我也是持這種觀點，但現在不是，會選擇離開的原因應該是公司或部門成長方向與個人生涯規劃差太多時，才會選擇離開。若想留下又不想面對不對盤的當事人，照何飛鵬在自慢學II所言，要向老板爭取工作上的自主權。自主權若涉及政治面考量會更形複雜。這問題的答案，就依據傑克威爾許所講的：人對事就對了，請錯的人下車。能不能被管理是判斷人是不是對的因素之一，卻不是主要因素。
案例：在上家公司最後一個案子中鋼，我就是該被請下車的人，因為當時用了不是很成熟的C++，也開發了六七成的程式碼，而C++因掌握度不足，在效能和穩定性都有問題。若當時我不離開，不可能自毀心血全部重新以C語言改寫；也因為我離開，C++原始碼沒人看得懂，才能激起主管痛下變革，廢棄原有Framework，以C語言改寫，終至結案。
4.問題：生涯上一定要做到主管，以及跑業務嗎？
推論：一定要當上主管，不然會被組織邊緣化。因為主管，才能擁有更多自主權。業務嘛！其實每人或多或少會行銷自己或是對外推銷公司的品牌，只要有相當自覺的人，不會隨便對外人講公司壞話。正確答案應該是做自己。而擔任主管與業務是幫自己爭取到更多自主的空間。
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