拜王建民熱所賜, 在看威爾許著作的Winning(致勝), 竟有不少大聯盟舉例.
這本書是2004年所出, 而王建民是2005年出頭, 今年紅襪慘遭洋基剃頭.
也應是同為紅襪球迷的威爾許所始料未及的, 不過這是題外話.
[差異化管理]
作者以洋基隊作為差異化管理的極致表現. 亦即20-70-10法則(或20-80).
而當中最棘手的是70%的管理, 在事業體扮演螺絲釘, 齒輪的角色.
雖不是致勝關鍵角色, 卻不可或缺. 若不鼓舞70%積極, 易淪為得過且過心態.
洋基就做得很好, 王建民雖然年薪不足四十萬, 但他說過不想再回小聯盟.
一個透明機制, 賞罰責實, 才是激勵70%的方式. 以企業體而言,
若因差異化管理, 使70%中又有10%成為致勝關鍵角色, 那照理說營收應有成長
事業擴充人手增加, 自然又恢復20-70-10. 若營收不如預期. 除了黑箱作業,
賞罰不公以外, 沒有其他理由. 尤其是罰的部分, 存乎人際關係.
因戰力削減的大聯盟球員下降小聯盟不乏其例. 野茂英雄就是個例子.
然而在企業孜孜矻矻占得好位子後, 很多就是準退休狀態了.
企業是否要仿效洋基將差異化管理做得如此徹底, 因公司文化與CEO而異.
[坦誠]
但我想我會離開前公司, 差異化管理是次要原因, 主要原因也是Winning所述:
"坦誠", 而有誰敢向上司坦誠指出公司的問題癥結. 在我是屬下的時候,
對事的部分, 可以拿到會議上坦誠爭論; 對人的時候, 通常私底下一對一.
但當到主管, 我想主管對事的決策有時候是出於本身的性格, 非僅僅專業考量.
作為主管要向上司直言比作為屬下對主管直言要有勇氣多了.
因為主管若拿不出自身的產值實力, 如何影響上司去改革公司癥結所在.
不比別人更有容人之忍, 焉能承受下屬的非難與放下身段了解下屬的難處.
而差異化管理的基礎也是在坦誠. 也得好好再琢磨這一課.
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