不管經驗再多，對專案的行進我可以做到"不厭其煩"，但對人的互動總是做不到不厭其煩。也許專案上的人際互動的經驗值，是一年的經驗Repeat了十次。
PMP最多的部門，卻老是接到不像PMP在做的案子，做案子的過程也不像是PMP該做的，比如和客戶互掐喉嚨。這也是為什麼會被譏一直接不到案子，才有時間準備考PMP，就算接到了，也幾乎價錢少時程趕且客戶水平差的案子。然後專案行進時，PM只看數字。
回顧先後的Fubon與Vibo的案子，前者的業務部門僅有十餘人，卻還蠻賺錢的，接案時雖然虧錢，但在維護上賺了不少；反之後者部門一直不賺錢，即使擁有最多PMP，但看起來很講究分工，卻沒有一人可以綜觀全局，形成分工不合作的情形，只達成課本上的無縫隙，明眼人也只能看著實際的縫隙滲出水來。
我想兩部門差別在於：對客戶需求重視的程度吧！
所以一個部門即使再多PMP，但案源卻少，只能接那種"非人哉"的案子。另一個部門即使在專案管理上不專業，但CRM卻做得不錯，心存做了這家客戶，也期望做他下一個案子。
曾開玩笑說，懂數字管理的Vibo PM去做Fubon的PM，或許Fubon可以不用那麼糟了，而且Vibo PM過往的經驗也都在銀行金融；相對原Fubon的PM去做Vibo的PM，看似不專業的PM對上不專業的客戶，但效果可能反而好，以前所提的策略"PG先行，SD後補"是一定被接受，原因是觀念相同，都是目標導向。
最近接的兩個案子不知為何，是人老了就老氣橫秋，還是更自以為是；以前的案子都或多或少會檢討自己，現在不會想檢討，當初因為什麼緣故離開前公司，也就不希望這種緣故在我身上發生。
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