雜思－Jemmy Walker

　　第三次來天津，還是第一次夏日來，而且出差期間超過一個月。在當宅男的這週，逛回第二之塘沽，照了相回來，忽然想到剛找到精業的時候。面試後面對宏偉的建築(都是精業的)、便利的交通，是有心動進入這家公司。然而休息三個月的我似乎還沒走出上家公司的陰霾。就在和前同事兼好友討論下，她指出我倒底是想休息還是想穩定。想穩定就是找一家MIS公司或銀行做長期飯票，內容也不會有多大變化，等著升遷或退休；想休息則是一時的，被專案壓力壓得喘不過氣。而她也說我年未過35，事實上可以再闖上一闖。

　　所以選擇較低起薪的精業進入，後被併到精誠。也許是上家公司也經歷多了專案與技術上的磨難，我在第一個案子，接手第二階段的富邦，得到算不錯的評價，也證明我可以走向研發和架構師。然而第二個案子威寶與接案部門弄到肝膽俱裂，第三個案子台新剛接也是難測如陰，中間進出研發部數次無法全心投入，加上這段時間的感情空白，多方接觸管理書籍，開始質疑自我一件事。

　　曾經我對朋友說過，最好的領導人有兩種，一種是全方位的帶人帶心，一種是可以貫徹上級下達的命令。第二種就像吳宇森導演的獵風行動，尼可拉斯凱吉主演的士官，奉命死守日軍攻擊，不接受弟兄撤退的要求，直到全數陣亡，自己是唯一生還者，當然若撤退了，陣亡的絕對不只自己弟兄的數。當然專案管理或是治理一個部門或分公司不像戰爭，不需如此放大。所質疑自己的是，是不是能扮演好第二種領導人。

　　對很多人而言，貫徹上級下達的命令應該不難，只要能達成命令。事實上是最不易，專案難度高者，還得具備第一種領導人的特質。威寶的前任PM的口頭禪就是：【我不管，我就是要在這個時間點完成。】完全搞不清楚，若是這樣，他的上司一樣可以交辦給開發人員，根本不需要經過PM的角色。而威寶是他進精誠第一個專案，急於建功。我發現往往想急於建功的人，手段都出現高壓。高壓手段有很多，不問過程只問結果的高壓手段往往是最適得其反的。

　　而最近兩個案子都是被客戶縮成半年，但很多事沒談就先deadline，Rapid Develop Framework的觀念也是於焉而出。而台新的團隊形成背景更是我目前遇到最複雜，若彼此缺乏信任的情況，出於決斷、高壓的手段在所難免。而團隊裡大部份中階成員在以前專案都合作過或是認識有底，程度大致能掌握。但顯然缺乏溝通，以及為上者與台北溝通不良，使接案部門採取相當斷然措施。當然和威寶情況不儘相同，但時程緊迫與手段高壓似乎同出一轍。另一個情況也類似，威寶接案部門不信任客戶，竟要求我和PM站在同一陣線去訐譙客戶，然而駐點的是我不是PM，對他說來當然容易；而台新接案部門也因為與天津主管層屢有期望落差，連帶質疑其團隊能力水平，也是要我同一陣線去盯，只是我人在天津出差，他們要和他們對摃也似乎不考慮我的立場。此外也等於我要去否定至少三位曾經與我在富邦、威寶作戰的同事。看獵風行動，腦內有個圖像形成，前面站著是我過去的戰友，我是不是要出其不意的一掌推入火坑，當然情況沒那麼慘。真要推火坑，心裡其實也不會感到背叛。真正的背叛是被自我背叛，我要否定我過去肯定的對象；去執行我原本不在規劃內的規劃。就像威寶專案，要執行我所否定的策略(傳統、保守、僵化而且PM只做數字管理)，我提的策略沒有一件被採納(如XP)，這也是被自己背叛。

　　當初我把富邦二階搞定，其實也是天時人和之故，接手已delay的專案，本來就不像剛接時要求什麼都要on schedule，因為只要能搞定，接案部門對我提出的策略大多沒什麼意見。而幸運的是，接手之前有一個半月時間觀察富邦和研發Framework，而我深信身為一個領導是要讓屬下專心做自己的事(現在PM大多是希望屬下讓自己專心做自己的事)。也許一切都是以schedule為前提，把schedule視為唯一(only one)而不是第一(number one)，因此原本是number two、number three的項目若被視作廢物，也就真成了廢物，成為專案難結的病根。

　　因為富邦，使我被指定為威寶的TPM(後來改為TL)，也被指定為做台新架構師第一人選，甚至受委外公司之邀要我把其Framework成為企業版。然而眼前的危機讓主事者，看不到後面更大的危機(因為沒有在第一線，老從第二線角度去決策第一線)。也許不是半途接手的專案，沒辦法接受我在富邦的作法，因為成效沒有立即性的明顯。

　　想起好友圭玉問我：【你到底是想休息還是想穩定？】其實這近兩年的專案沒有像在上家公司那麼累得想休息(根本不能比)，疲乏的是，研發之職仍做專案之事。違背的是，以前看過一本書叫【僕人】，它說人不能被管理，只能被領導。失落的是，原來以前不想依賴任何人而苦學技術的結果，是換來更不穩定的工作，錯過了更多。這回，真的想穩定了。