Jemmy Walker

　　在同一家公司待了三年多，卻好像換了三家公司一樣。而之前待過的公司，專案不同，成員不同，覺得還是在同一家公司。而現在，每換一次單位，就算是同一個副總下，也像是換了不同公司。是公司的特性？還是金融風暴造成公司政策改弦易轍使然？我這次無法評斷。唯一開心的是，昨天總算聽到有倖存者的好消息，希望能再有好消息。手起刀落之間，不宜存在太多情感，但更不宜因短視而無情，否則前後任都一個樣，前途只怕也是同一個模子出來。

　　同樣的金融風暴，上家公司倒是案源還夠。是很典型的低價式創新。微軟的Access低價搶灘Client DB，迫使Oracle只能轉往高階DB發展，而惡有惡報，MySQL則是免費搶進Client DB，使Access式微。同理，金融風暴前，公司是非五百萬以上的案子不接，而低於五百萬的案子自然也有其他系統整合商搶灘；金融風暴後，現在就想搶小案子，市場早也被占領，想維持現有規模的唯一出路，只能往更高階的領域發展，比如高門檻的雲端計算，可是要是進入不了這個門檻，變成會轉向高報酬低成本的軟體代理銷售，變成公司獲利取決於他人產品的市占率，而無法自行主宰市場，同時也可能資源集中移轉到這種模式，原本五百萬以上的大案市場，進而被接小案的公司劫掠。在[創新者的解答]一書裡，詳細描述小鋼廠從拓展角鋼、鋼圈到鋼筋，一步步的接收大鋼廠的通路，進而併吞大鋼廠。

　　PMO運作不好，不表示PMO這單位不重要，而是執行的人不對。小公司改變定位通常是背水一戰、斷尾求生。大公司改變定位，卻不留後路，裁撤該有的單位，看似背水一戰，一往無前，可是我想到上家公司把一位能幹的協理逼退之後，雖有CMMI Level III之名，但專案執行卻像CMMI Level I，全是人肉戰車的戰術(不是人海戰術，是把人操成戰車)，一樣，公司的專案執行，也會不會出現返祖的現象。我也要有返祖的心理準備。