Jemmy Walker

　　最新一期的商周專訪了A到A+的作者柯林斯，提出了偉大企業衰退五部曲，其實也可以就近微觀自身公司甚至個人。 第一階段：由成功所衍生的傲慢。包括執迷於最初成功法則，忽視大環境已然改變。柯林斯主張預防重於治療，徹底懷疑自己的成功。懷疑不同於否定，而是成功有或多或少的天時地利人和的好運，一己之功不可能達到100%。 第二階段：沒有章法的擴張。我想到前任CEO在併購上速度太快例子。這部份的解藥和第一階段的解法既相反又相似，好比醫生開給A的感冒藥不能用來當作B的胃藥，即時同一種藥也不適合每人體質。而盲目擴張的人往往就像使用感冒藥一樣以為成功可以複製，忘了核心理念。甚至像不按醫生囑咐將三天藥量一次吃完一樣的漫天撒錢，透支未來的成本，缺乏紀律。 第三階段：否認風險及問題。公司一虧損往往先想到裁員，就像到前台積電執行長蔡力行弄個績效管理行裁員之實，而不針對虧損的部門整頓或檢討營運方針。其解藥除了正視自身的問題外，無解。 第四階段：謀求一夜翻身的對策。有時押對寶，像IBM找到葛斯納擔任執行長一樣起死回生。但幸運之神不會每每臨幸，柯林斯的解藥是答案就在公司裡，要充分與員工幹部對話(不是對幹)，才有機會共體時艱度過。 第五階段：屈就現實成為平凡企業甚至被消滅。解藥卻是最老生常談的一句話：絕不屈服與放棄。這解法我個人有點啞然失笑，因為它是我目前最難體會的境界，可是也最會被領導人濫用的阿斯匹靈，也就是還沒到最後一階段時，往往就被領導人拿出來講。明明問題出在PM，卻要屬下挺住而不換PM(第三階段問題)；專案失敗，所負責的部門主管全力撇清，全諉過給下包單位規避責任，這是第四階段迷信一夕逆轉的手法。

　　天下雜誌這兩天舉行經濟論壇，受邀者有阿里巴巴創立者馬雲。馬雲劈頭一句"失敗者找藉口"暗諷Google要退出中國市場。從Just a business的角度來看，馬雲這樣評論Google沒有說錯。馬雲後面接續的話，很大方分享在中國怎麼打天下的心得，這也是Google做不到的緣故。馬雲說：【西方人的智慧，是看見別人看不見的東西；東方人的智慧，是看見當作沒看見。】馬雲接著說：【所以我不知道什麼是法輪功。】能講出這樣的名言，毋怪乎馬雲可以躋身雲端。我佩服他，雖然他酸了Google，但換任何人到馬雲的位置上，不酸一下就是商界項羽，婦人之仁。 　　在我的Win7上執行Windows Live Writer寫Blog時，就Popup一個訊息，詢問能否接受標題的偵測。不曉得是我太敏感還是什麼，在傳出邱文仁被104人力銀行Fire之後，接著也傳出一名員工被以洩露營運資料之罪Fire，而公司有權監看msn的內容，那是員工是透過msn傳檔；再往前推一下，之所以選擇Microsoft平台寫Blog，不是Google，是因為Google Blog無法給大陸合作朋友，如今微軟會Popup這樣的詢問，很難不聯想到綠壩、金盾。 　　最近也常莫名其妙看到少了一些公司高階主管，不像之前裁員時的沸沸揚揚。在2002聽到一句：企業無情，人才不忠。似乎可以沿用到現在。但看看海地，不但相比之下處境好多了，而且【企業無情，人才不忠】現在看起來像是一種選擇。而要我選，我比較不想遇到的狀況是：企業絕情、人才死忠。

　　這個月覺得老在傷春悲秋，固然和這次裁員有關。而自我進公司的每年十一月，正好都要進入一個新專案，2006富邦、2007威寶、2008吉隆坡的案子，今年要survey某個代理的產品。也許是在富邦案對彼此成員互相信任的情境，到威寶案對彼此成員互相對立的局面產生嚴重的落差感，加上後來兩年的動盪，不自覺的恨起威寶案來。 　　有個民間故事是慣竊失風被捕，斬首在即，要求吃母親的奶，當眾把母親的奶頭咬斷，怪她小時沒把他教好，導致現在要斬首示眾。故事中的母親當然有很大的教養上的責任，但是慣竊已成年，混跡社會多年也該知道是非黑白，他有能力做選擇，但顯然他不願扛下選擇的後果，而怪罪母親養而不教。 　　這故事比喻Vibo案，慣竊角色指的是小強PM韓毓璿，PD Johnson就是母親角色。PD在Vibo案上選擇與客戶對幹，雖然PD是PM直屬上司，但PM在專案裡是個成年的角色，要有判斷決策良窊的能力。今天他接受了上司策略，與客戶翻桌，是表示他同意這個策略，成敗與否不能推托是PD的授意，或是當時業務副總的壓力，更不能卑劣到把壓力不當轉嫁團隊成員，說策略沒問題，是執行的問題。 　　PD在我看來是個屬於強勢的母親角色。他也的確影響甚至左右小強的觀點、決策，身教重於言教，他的能力確實也夠強才能影響下屬。現在看來我也漸漸有這位PD的毛病，要引以為戒。 　　Johnson和我上司曾合作別家電信案，其風評和Vibo案親眼所見，頗有落差。直至最近與人閒聊，忽然覺得Johnson有很強烈的自尊心和宮廷身段。這或許是我上司看不到Johnson另一面緣故，因上司被Johnson視為平輩，他們之間的對話與對小強及我的對話情境，我的感受不一樣。簡單講，就是照他意思做，討論過程都只是行禮如儀。 　　Johnson犯第一個錯是溝通上強勢得很有問題，以前Blog也寫了，在他質問問題後，我還沒來得及回答，他就搶答說是不是這樣，是不是那樣，不禮貌的阻斷他人的思緒，他的用意或許幫助我釐清思維，但也完全阻斷除了他提出的假設以外的可能性，往往失敗也就是忽略這些可能性。然而他的用意真的是幫助他人釐清思維嗎？是！但可能Johnson也不知道自身的潛意識，他認為我和韓毓璿太嫩，必須要照他的佈局走，種下他這個潛意識的深層原因，除他自身的優越感，還有和Vibo的安德魯交手的挫敗感，與副總相同心思，要對客戶採抗爭策略之故。 　　也因為他否定我和小強的能力，他認為Vibo案必須照他的佈局走才能成功，所以在會議上提出問題後馬上又給二選一的答案，引導他所想要的劇本，不希望節外生出預料之外的劇情這樣特質或許適合當導演，卻成了Vibo的敗退主因。他忘了自己是PM出身，也是技術出身，真正的困難永遠站在第一線才能感受，擔任PD已是第二線的角色，而小強把PM職責縮小為數字管理，也把原本PM的一線角色降為二線角色。是故我曾在Blog complain，子彈從製造、上膛到發射，都是由我一人包辦，PD還complain challege Vibo的子彈不夠用，中彈的是我喊痛的是他們。 　　而Johnson的掌握全局也是半調子，明明已對小強下了評斷：不能掌握全局。卻還是基於尊重PM的原則任由他胡搞。就算原本要接替小強的Luke中途走人，也得把他換掉，換自己下來，可惜還是任由小強胡搞。這時他的宮廷身段出現了，他後來也下來看Vibo案，也不時軟硬兼施要我上司也下來看，顯然他認為我無法與他合作(我猜Johnson認為我還沒這個資格)，最後淪落到他和小強被趕出Vibo案下場。 　　宮廷身段矇蔽他雙眼，強烈自尊使他不願承認任用小強是用人不當。而Johnson犯最大的錯誤，是決定和Vibo對幹，與客戶對幹也是我從業十數年首次遇到的，不只如此，對幹了後，我莫名其妙被客戶訐譙，直到我找Johnson才知道他們要玩這個東西，還振振有詞我為何不能產出challege Vibo API issue，使他有子彈對抗Vibo。 　　後來在一次會議中，他和上司極力把我的工作share出去，是為了減輕我的loading，但我也真的被搞暈了，重複最重的工作沒有share出去。就是API Issue，因為客戶不肯使用公司的錯誤回報系統PCC，加之Johnson、小強表態他們不懂技術，所以由我用Mail和客戶溝通issue留下證據，cc給他們，不只如此還要我登打到PCC及匯整成Excel給他們，如此這樣專案最黃金的兩個月(包括天津出差十天)我就做了三次重複工，直到小強回Mail嘉許我幹譙Vibo幹得好，並要我把mail資料登打到PCC和Excel，我才恍然我當了兩個月的白痴。也顯示小強把PM當作二線角色的心態，而Johnson連這個都沒發覺，也表示他潛意識很懼怕Vibo，拒絕深入了解，也就不會被拖下水。 　　一直對Johnson的一封肉麻的感謝信很有意見，雖然我上司回他說：兄弟, 最辛苦的是你阿。可是我認為他的辛苦有大部份是自找的。尤其他這麼形容小強： Jonathan，身為PM原則上我是不可以講他好話的，不過各位可能不曉得他為爭取團隊的權益，跟客戶據理力爭的場面不在少數。 　　很可惜我真的不曉得，只知道換Lance上台後，客戶找我次數變少了，加班時間也沒那麼長而頻繁。而且跟客戶據理力爭有效益嗎？至少沒寫出這麼形容Luke的： Luke，我必須老實說他還真的就是有辦法搞定威寶的技術人員 　　不正因為小強搞不定嗎？不能請錯的人下車，合該主管也會被請下車。在Blog抱怨了一年多，就因為Johnson和Jonathan欠我一個道歉，既然指名我當TPM，卻沒有一樣是照我意見做，還縱容PM只做數字管理，PMP對Johnson而言真的只是張證照而已。所以Johnson後來被裁，msn圖示放罐仙草蜜，其實是應當的。 ＰＤ者，李昭賢也。

這個新聞才是真正有專業的sense： 送斷指闖紅燈遭攔　員警知情後開道 更新日期:2009/11/12 18:12 洪彩綸 法律不外乎人情，台中市有一名員警，日前巡邏時發現一名機車騎士連闖了好幾個紅綠燈，攔下他盤查才發現，機車騎士的弟弟手指頭斷掉了，他為了將斷掉的指頭送到醫院給醫師縫合才會闖紅燈。員警了解後，不但沒開罰單，還鳴警笛為他開道，雖然男子的弟弟手指頭最後沒有縫回來，但對這名員警充滿了感謝。 監視器拍下這台機車，不顧十字路口已經亮起紅燈，前方的汽車也都停了下來，騎著機車的男子還是硬闖過去，正巧一名巡邏員警發現，左轉追上。永興派出所員警何亞威：「他在學士、美德路口的時候闖紅燈，結果我在學士英才路口把他攔下。」 男子連闖了3個紅燈，員警鳴警笛示意，要求他停車，這才發現，原來這名機車騎士闖紅燈是要趕到醫院。永興派出所員警何亞威：「他說要送斷指去醫院縫合，然後我就想說以同理心對待，我想應該蠻緊急的，所以我就趕快在這邊幫他開道。」 幫男子開道的員警就是他，8日下午騎機車外出巡邏，發現闖紅燈的男子時，一度以為他只是為了搶快，但機車騎士說，弟弟被機車鏈條夾斷手指，他必須趕快把斷掉的指頭送到醫院縫合，才會闖紅燈，員警選擇相信。 受傷男子：「如果沒有他們(員警)幫忙的話，可能會更延遲，對我們違規的部份能體諒(很感謝)。」 何姓員警說，為了搶時間，他還特地帶這名機車騎士繞小路，避開紅綠燈，甚至在2分鐘內就趕到醫院，雖然受傷的弟弟，兩根指頭最後還是沒有縫回，但人民保母體恤老百姓，闖紅燈的罰單當然也沒開。

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　　雖然是個小小的社會新聞，卻很有感觸，也向那位警察致敬。星巴克員工向911救火的消防員收水費才給水救火，馬英九總統堅持依法行政不肯頒布緊急命令救八八水災。這二人是守法守份的員工，在自己的領域是專家，卻不專業、不稱職，沒做錯事也沒把事情做對。反而是知法玩法的陳水扁，在救災方面會比知法頑法的馬英九來得強，雖然也大有可能會A賑災的錢。 　　比鴨扁、馬桶等而下之的，Vibo案首任PM小強(Jonathan Han)是也，先學阿扁知法玩法，把PM的職責縮小到只需做好數字管理就好，再學小馬知法頑法，Vibo形勢險峻也堅持只做數字管理，Vibo不肯使用公司的錯誤回報系統，這個多出來的effort小強也不會認為這是PM的職掌範圍，若不是PD強勢介入，連下來幫孕婦share QC工作的念頭也不會有。 　　知法玩法會有綱紀無存的後遺症，做人滿分做事零分，上下交征利也。知法頑法則是影響士氣，PM認為做好數字管理後就不關他的事，底下的人也認為做好自己的事就好，專案成敗不關自己的事。饗食天堂聚餐再多次，士氣永無提升之日。

　　在同一家公司待了三年多，卻好像換了三家公司一樣。而之前待過的公司，專案不同，成員不同，覺得還是在同一家公司。而現在，每換一次單位，就算是同一個副總下，也像是換了不同公司。是公司的特性？還是金融風暴造成公司政策改弦易轍使然？我這次無法評斷。唯一開心的是，昨天總算聽到有倖存者的好消息，希望能再有好消息。手起刀落之間，不宜存在太多情感，但更不宜因短視而無情，否則前後任都一個樣，前途只怕也是同一個模子出來。 　　同樣的金融風暴，上家公司倒是案源還夠。是很典型的低價式創新。微軟的Access低價搶灘Client DB，迫使Oracle只能轉往高階DB發展，而惡有惡報，MySQL則是免費搶進Client DB，使Access式微。同理，金融風暴前，公司是非五百萬以上的案子不接，而低於五百萬的案子自然也有其他系統整合商搶灘；金融風暴後，現在就想搶小案子，市場早也被占領，想維持現有規模的唯一出路，只能往更高階的領域發展，比如高門檻的雲端計算，可是要是進入不了這個門檻，變成會轉向高報酬低成本的軟體代理銷售，變成公司獲利取決於他人產品的市占率，而無法自行主宰市場，同時也可能資源集中移轉到這種模式，原本五百萬以上的大案市場，進而被接小案的公司劫掠。在[創新者的解答]一書裡，詳細描述小鋼廠從拓展角鋼、鋼圈到鋼筋，一步步的接收大鋼廠的通路，進而併吞大鋼廠。 　　PMO運作不好，不表示PMO這單位不重要，而是執行的人不對。小公司改變定位通常是背水一戰、斷尾求生。大公司改變定位，卻不留後路，裁撤該有的單位，看似背水一戰，一往無前，可是我想到上家公司把一位能幹的協理逼退之後，雖有CMMI Level III之名，但專案執行卻像CMMI Level I，全是人肉戰車的戰術(不是人海戰術，是把人操成戰車)，一樣，公司的專案執行，也會不會出現返祖的現象。我也要有返祖的心理準備。

　　以前看過一本孫運璿傳的書，一個新官上任時總要描述一堆願景，而孫運璿就任行政院長還是經濟部長時(忘了)，面對記者卻回答他還需要時間了解一切，之後做得有聲有色。這樣做事的官員，就可能無法融入選舉文化，為了拼勝選、拼連任，總是要開一堆空頭支票。 　　不過主要不是講政治新聞。我是想了解期待與準備之間的因果關係，我被指名(不是指派)過三次專案，分別是消防、威寶和軟通的財富管理，被期望扮演救世僕的角色。然後QBQ(問題背後的問題)是，為什麼是救世僕，而不是救世主，僕人就是聽主人差遣辦事，主人則期待只出一張嘴要僕人按自己的意圖執行專案就可，成員不能越權多所置喙。這三個被指名的專案都是失敗的，有共通的原因，專案團隊並不是PM與Team Member的關係，而是主人與僕人的關係。這也許是大前研一曾統計，專案只有17%會成功，所以專案經理人是珍貴的人才，而專案團隊變成主僕關係，也應該屬83%失敗的原因之一。 　　PM之所以變成主人的姿態奴役Team Member的原因，PM之前也是被奴役的僕人，即使擔任了PM，面對上司也是主僕關係，而不僅僅是上司和下屬的關係。威寶裡做得最糟的PM小強，他面臨的是副總跳過協理、PD直接盯他。本來做到了PM，和上司不僅是從屬關係，也是合作關係，當小強無法承受這種壓力，對專案也無法掌握全局，所以副總和小強降格到主僕關係，是以小強對我全部使用Command Pattern了。但我並沒因此對天津同事也使用command pattern，用了也沒用，天津遠水救不了近火。副總之前所以會這樣惡搞，也是被業務屬下扯後腿，三天兩頭到客戶那裡罰站，極欲兌現不當承諾之故。 　　如今新的CEO已上台，為了符合股東利益，他會是以什麼態度做事？和股東會是主從合作關係？還是主僕關係？會不會再宣誓一堆空頭支票？來公司到現在，每年都有審判日，2007是兩公司合併，2008年底是裁員，今年則是連CEO都換了。大前研一曾說地球上的上班族都面臨被滅亡的危機，果不其然啊！

http://joechang.pixnet.net/blog/post/18632732 一般PMO成立的目的不外乎幾點
1. 專案集中管理(Portfolio Management)
2. 資源調度 (尤其衝突時)
3. 成案評估
4. 人員能力提升
5. 管理工具及程序統一 (確保一致性)
6. 監督、協助專案解決問題
7. 知識管理
8. 組織、規則調整
9. 財務監督
10. 專案執行能力提升 (尤其cycle time的縮短)、及管理品質提升
以我個人經驗，除非你們公司的管理成熟度已經很高，建議最好不要從稽核的角度切入。 否則你接下來恐怕會很難動，PMO要玩，決策主管(如CEO及董事會)的強烈認知還有支持是很重要的。

　　昨天劉兆玄宣布總辭，之後由馬英九火速換上吳敦義當行政院長。過程中媒體訝異，但我覺得還蠻符合做專案的。因為這讓我想到Vibo那個案子，在高層確定小強已無法適任Vibo的PM，為保持其顏面，打算讓他做完Phase I後有個功成身退的台階，中間安插個同職等，名義掛在小強名下的Luke，再順理成章由Luke接手Phase II。劉兆玄在八八水災後民調跌至谷底，好不容易到九月藉由重建而有所回升，選在此時請辭，這時下台的身影也就沒那麼難看。也就是人做得再差，若留有三分情面，能給個好台階下比起倉惶下台好多了。 　　但若攸關生存，這時人品判出高下之時。Vibo案後Luke請辭，打亂原先佈局，只好繼續任用小強胡搞，也導致最後小強及其直屬主管不是被裁就是被眨，接下來的戲碼就是責怪大賽。一樣八八水災造成重創時，行政院與縣市長在搞責怪大賽。［當責］這個概念被提出不是偶然了，大家都很［負責］自己的區域，一但出現模糊的Gap，難以劃分誰該負責時，大多都選自掃門前雪，甚至想辦法拗成是對方的責任區，就算有人願意跳下去，那個人就很倒楣承接所有的Gap，一旦Gap擴大不是一個人可以承受時，崩盤後又是責怪大賽。所以面對一個專案時，工作態度是當責＞負責＞責怪。

　　新聞前陣子爆出史艷文創造者黃俊雄與其長子素還真的創造者黃強華的父子決裂戲碼。黃俊雄的續弦西卿育有一子一女：黃立綱與黃鳳儀，為了拉抬以史艷文為主軸的天地布袋戲，公開批評長子的霹靂戲碼特效太多、不夠忠孝節義，還欠老爸的錢；而霹靂也反駁當時黃俊雄借用場地拍片才欠錢。 　　黃家的戲碼精彩程度不下於布袋戲情節。西卿嫁給黃俊雄，妹妹卻嫁給黃俊雄長子黃強華。對於黃俊雄為拱幼子黃立綱而批長子，個人其實覺得也還好。反而覺得黃俊雄這麼做，是形塑黃立綱為黃俊雄第二，這有何好處？就像宏碁王振堂批評被拉下台積電執行長蔡力行一樣，蔡力行是個不像張忠謀的張忠謀。黃立綱真的適合史艷文系列嗎？ 　　而今天的新聞有報，布袋戲的每年產值含週邊逼近十億。其次霹靂和黃俊雄鬧家變後，黃強華打算放棄傳統通路的錄影帶DVD出租市場，改以便利商店作為新的通路。不在紅海與父親廝殺，另闢藍海自創新局。黃強華果真商界梟雄也。 　　反觀史艷文這個品牌是不是落伍，也有待觀察，若還侷限於戲劇只講忠孝節義，只看操偶細膩度，我覺得可能真的脫節了。霹靂也迷失過一段很長的時間，PTT網友稱之為黑暗期。而素還真之所以受歡迎，其角色形塑是更接近真人，踩著朋友的屍體登上高峰，而史艷文則是像只能在小說出現的張無忌、郭靖等，現實生活中有這樣的人卻很難登上主角地位，也許會，像馬英九是眾所期待的好人，結果卻是…，是好人，但不是好Leader。

　　一眨眼明天就待滿三年了，這公司是我待過最久的一家。已習於以變為常了，也歷經精業與精誠合併，與年初的精實方案(裁員的好聽一點說詞)。好的公司會是下面的人在看上面怎麼做，不好的公司則是上面的人在看下面的表現(或者應該換句話說：下面的人根本不care上面的人會怎麼做)。上面的人在看下面的表現是理所當然，在看下面的表現同時，往往也忘了看自己的表現，我想這也是之前多個部門被裁撤的原因；而下面的人若不再看上面的人怎麼做，那眼前的工作也真的只是一份足以餬口的工作，而不是事業，便很容易想只憑一藝做到退休，面對遽然變革都會反射性的心理反抗。 　　早幾年，朋友也勸我不要只專注技術，也要懂得業務、管理，而我自己也宅得很，報稅有個御用會計師，沒興趣的事也懶得學。管理學也是在我接觸彼得杜拉克的著作才有興趣的，如今步入中年在即，對照到今年的金融海嘯，我發現幾個現象： 　　第一、興趣像胃口，要被養大的，否則到了中年，胃納量若在年輕時沒養大，中年時學什麼都辛苦。比如英文，上週去華爾街美語測試，也只通過粉簡單的初級，除非被丟包到全英文系環境才有可能快速進步，這通常是沒有這個心卻又得必須學的鋼鐵手段。 　　第二、興趣也會挑食，精緻食物吃久了，要再回到往日的粗茶淡飯就有排斥感，就有點由奢入儉的味道。興趣沒有好壞之分，而是投入之別，做久了業務再回頭做技術有些生疏，太久沒當PM要以副總之尊兼PM也是頗難上手。 　　第三、興趣太雜會不會拉肚子？我相信有天才、鬼才型的不會拉，可是我應該會。要練到不會拉也得要相當時間消化，否則只會琅琅上口幾個技術新詞，卻不見了解它的what to do、why to do。但有時為了騙到case，不會也要講會。 　　因為沒養成興趣，面對變革大都視為畏途。義大利人蘭奇接任宏碁CEO前備受宏碁元老反對，接任後，不會英文的元老級副總都得拼命學，這個過程定然痛苦。公司在管理上推ARCI(當責管理)，技術上也是要跟上最流行的，也許日後會淪為口號，說比做得多。但至少跨第一步：面對它，才會有接受它，有接受才會處理，有處理才能放下，聖嚴法師遺下的名句也是個不錯的管理名言。