Jemmy Walker

　　這是同學轉寄給我的，我也轉寄給別人過，不過，真的寫得很好，心有戚戚焉。所以轉貼於Blog上。
香港電臺知名主持人梁繼璋----送給兒子的備忘錄
最喜歡最後一句"無論愛不愛，下輩子都不再見"，讓我想起在上中國哲學課
時
老師常說的：菩薩案前一爐香，修得來世鐵心腸，你能參得了嗎?香港電臺知名主持人梁繼璋曾給兒子寫
過一封信，這封信很快流傳於各大網站，很多父親看後感觸很深，我覺得不只給兒子，其實適合所有人看！下輩子，無論愛與不愛，都不會再見----送給兒子的備忘錄
我兒：寫這備忘錄給你，基於三個原則：
（一）人生福禍無常，誰也不知可以活多久，有些事情還是早一點說好。
（二）我是你的父親，我不跟你說，沒有人會跟你說。
（三）這備忘錄��記載的，都是我經過慘痛失敗得回來的體驗，可以為你的成長省回不少冤
枉路。
以下，便是你在人生中要好好記住的事：
（一）對你不好的人，你不要太介懷，在你一生中，沒有人有義務要對你
好，除了我和你媽媽。至於那些對你好的人，你除了要珍惜、感恩外，也請多防備一點，因為，每個人做每件事，總有一個原因，他對你好，未必真的是因為喜歡
你，請你必須搞清楚，而不必太快將對方看作真朋友。
（二）沒有人是不可代替，沒有東西是必須擁有。看透了這一點，將來你
身邊的人不再要你，或許失去了世間上最愛的一切時，也應該明白，這並不是什麼大不了的事。
（三）生命是短暫的，今日你還在浪費著生命，明日會發覺生命已遠離你
了。因此，愈早珍惜生命，你享受生命的日子也愈多，與其盼望長壽，倒不如早點享受。
（四）世界上並沒有最愛這回事，愛情只是一種霎時的感覺，而這感覺絕
對會隨時日、心境而改變。如果你的所謂最愛離開你，請耐心地等候一下，讓時日慢慢沖洗，讓心靈慢慢沉澱，你的苦就會慢慢淡化。不要過分憧憬愛情的美，不要
過分誇大失戀的悲。
（五）雖然很多有成就的人士都沒有受過很多教育，但並不等於不用功讀
書，就一定可以成功。你學到的知識，就是你擁有的武器。人，可以白手興家，但不可以手無寸鐵，謹記！
（六）我不會要求你供養我下半輩子，同樣地我也不會供養你的下半輩
子，當你長大到可以獨立的時候，我的責任已經完結。以後，你要坐巴士還是Benz（賓士），吃魚翅
還是粉絲，都要自己負責。
（七）你可以要求自己守信，但不能要求別人守信，你可以要求自己對人
好，但不能期待人家對你好。你怎樣對人，並不代表人家就會怎樣對你，如果看不透這一點，你只會徒添不必要的煩惱。
（八）我買了十多二十年六合彩，還是一窮二白，連三獎也沒有中，這證
明人要發達，還是要努力工作才可以，世界上並沒有免費午餐。
（九）親人只有一次的緣分，無論這輩子我和你會相處多久，也請好好珍
惜共聚的時光，下輩子，無論愛與不愛，都不會再見。

　　創新的來源，商業伙伴僅次於一般員工，客戶也是，而內部研發是倒數第二。這是培生出版的全球智匯一書，提到的創新來源。現代的創新來源都脫離不了網路，這本書內容本意其實是不錯，但文筆累贅冗長，讀來蠻吃力的，大致書摘以下四種創新模式，每一模式有的又分兩個子模式如下：

交響樂團模式

• 整合者模式：有個具體目標，把夥伴們的創新成果套用在主導者的產品或服務上。書中用例是波音七八七，但在資訊業的話，Oracle併購Sun是一個例子，成為暨IBM之後，第二個提供完整解決方案廠商，Oracle的本業是DB、併BEA得WebLogic占Application Server，併Sun得到作業系統(Solaris)和硬體主機。
• 平台模式：書中用例是Salesforce.com，從原本的CRM公司拓展為提供各種隨選(on demand)解決方案的平台。Apex則是用於Saleforce的語言，近似Java。而Salesforce.com只是定義技術平台，而AppExchange更是補強各開發單位(不管是公司或個人)的交流，可以相互交換購買隨選應用程式。

創意洋貨店模式

• 與發明社群合作：提點子贏獎金之類的。
• 與獵點子集團合作：不必直接和發明社群合作，透過獵點子集團作為仲介。

即興中心模式：書中以Apache為例，本來類似整合型交響樂模式在維護Apache Server，後來演變成Apache基金會，育化萬千的專案，該模式特徵如下：

• 創新的點子都是突然出現的，也就是即興而起，Apache.Org其實還有更多沒育化成功的專案或模組。
• 分散式決策本質：如Struts這個MVC framework，也是透過Struts主導者決定讓WebWork加入，變成Struts 2，所以Struts 2和Struts兩者看來完全不像。
• 合作基礎架構本質：如社群互動線上討論。

外掛站模式：

• 以昇陽開放OpenSPARC為例，只要有對OpenSPARC貢獻者均可上線註冊修改程式，之後推展到OpenSolaris還有Java。Linux的核心模組也類似於此。
• 混搭(Mashup)：如Yahoo!搭上Google Map、Flickr、YouTube等。

　　六個標準差，第一印象像以前的管理大師泰勒，鉅細靡遺研究工作流程的最佳化，包括鏟沙的基本動作、鏟子的改良，很像教練訓練球員基本動作一般。 　　後來看了新潮社譯作：The power of Six sigma(中譯：我懂了，六標準差)。其實和我想像的相去不遠，但層次有提高到專案管理，6 Sigma的步驟分別是DMAIC：Define、Measure、Analysis、Improve and Control，到第6個標準差，即每百萬個產出只有三到四個瑕疵。 　　要我做個練習題的話，應該選與切身相關的Architecture Consultant職務。那第一個步驟就是界定(Define)了，要推廣一個Framework，已經不能再靠廿世紀只想用人脈去推廣，而反而不知自己推廣的是什麼。那首先先界定Framework為什麼是要符合人所需要，什麼人會去用它？是故界定如下： 1. 推廣的對象是Developer，而非End User。 2. 使用Framework的目的是節省開發成本。 3. Consutlant角色上是協助而非主持一個專案或成為專案上的主力。 　　界定這議題我想到之前在軟通動力進行的財富管理是一個相當糟糕的Anti-Pattern： 第一、PM介入了Architecture職務，卻要求Architecture幹PM的事。 第二、欲拿Banking部門委託開發財富管理的錢，實為開發全功能性的Framework，意欲犧牲Banking部門的利益。面對Banking的質疑則以無權有責的台灣Archietcrue--我來應對。在企業管理上，這種作法，誠信全失。最後Banking拒付該Framework開發的錢，得不償失。

　　商業書，不管是書籍或雜誌，它們其實不是專業書，而是類似食譜。沒有人會把食譜從第一道菜看到最後一道菜為止吧！而商業書讀來會有澎湃之感、恍然之悟，但事後沒去實踐，或是做在筆記，一覺醒來差不多全忘了。而我的筆記是記於Blog，這是今天看完一本書的啟示：槓桿閱讀術。是日本人本田直之所著。 　　即使看過數遍同一本大師級名作，其實最後能留在腦海裡印象，有時就是那麼一兩句話，但也很夠了。比如傑克威爾許所著的Winning，記得最深的是：請對的人上車、請錯的人下車。可以是不用做筆記就能親身實踐少數例子。本田直之另有一本著作是超強人脈術，當初也覺得它寫得不錯，但現在想不起來這本書讓我印象最深的菜是什麼，反而是大前研一為這本書下得註腳寫得最好：與其終日求助他人，不如為眾人所求助。 　　近十年來注意到日本人譯作越來越多，不乏以下型態： 1.以漫畫、圖解作為入門體裁，如TCP/IP、微積分、系統分析甚至是職場學等。以易學易上手為原則。而這還有一個現象是，會出這種一系列的入門體裁叢書不是以出版社為單位，而是出自特定的專業集團如XX協會之類的，其目的藉由通俗的引導提昇讀者對專業的吸收。 2.自大前研一名列世界級的趨勢大師後，也開始注重作者的行銷，坊間就有女大前研一頭銜的著作(尚未接觸)，還有本次介紹的本田直之。小說界也有大師級的山崎豐子，寫出來的白色巨塔、華麗一族對專業的涉入可謂非常透徹，連寫情色小說失樂園的渡邊淳一，竟也跨足寫類商業書的鈍感力。

　　以前看過一本書而在Blog抒發自己的心情，後來又想到這本書，書名：Paradox of excellence。中譯名更絕：做得越好，死得越快。原來穿著Paradox的惡魔的Paradox就是弔詭的意思。今天的小道新聞是寫名八卦記者許聖梅被以外務太多為由，給上司押著寫辭呈，而她自認外務不影響其優等考績，因被裁難過得想死。姑且相信她是個優秀的記者，因為這波不景氣，也見了好些優秀人才被請走人的事蹟，僥倖留下的，總抱著惴惴不安的心情認份工作。 　　這本書以一家年年業績奪冠、但客戶評價卻江河日下的公司為例。闡述了不只在於做出來的品質多好，而是在符合客戶多高的期望。期望管理是本書的核心管理。 　　被賦予期望自小就有－望子成龍的期望，期望面向也多元，如對新任總統的政治期望。個人對自己更有人生的期望，曾有八卦名言：寧可得罪社會、不可得罪人生。在符合多面期望第一步所採取的行動是把事情做好，當因此受到重用時，就會相信事情做得越好才越獲重用，但他人也逐漸的視為理所當然，直到面對越來越多不同的request，期望你能同時完成他們個別的需求，一有落差，有違當初表現，自然死得越快。 　　職場的期望管理，不只對客戶，也對上司、對伙伴和對部屬，最後對自己。Vibo的小強PM就是很典型的專注對上司的期望管理，在還是基層職員時，薪水是老板發的，當然是要以上司為主，而意識不到的是，做到中階主管時，因專案相依程度，有時和上司關係也是一種合作關係，而不僅僅是主從，Account Manager也是由此而來，一筆專案款項由PM來依成員貢獻度分發。後來我學到的管理技巧，也是跟著好上司學到的，要讓屬下專注第一線任務，才有自己的income，所謂將在外君命有所不受，當自己確認上司的命令確定是搞不清狀況而下的，就是要溝通，溝通不成就是要有劃下道來的覺悟，也就是要求上司要為自己所下的命令負責，這種應對大概都會把自己搞出局，臉厚心黑點，就是逼屬下做替死。 　　這兩天，也看了法國一篇短篇小說，莫泊桑(不是布袋戲的莫滄桑)的寫”脂肪球”，脂肪球在小說中是名妓的藝名，在普法戰爭中和三對名流夫婦、兩位修女及一位青年貴族駕乘馬車逃難，而脂肪球面對上流社會的不屑眼光，最後仍決定在途中分享她預備好的逃難糧食，對上流人士來說逃難時根本不曉得預備糧食，而勉強對眼前瞧不起的妓女表示感激而分食(妓女彷彿家裡的僕人，早該準備吃的一樣應當)。最後在一處法軍駐地被攔截，駐地軍官要求脂肪球的美色換得放行。原本不肯就範的脂肪球被上流人士連哄帶騙而與軍官性交易換得放行，之後卻被上流社會人士更瞧她不起了，不與她說話。 　　雖是小說，但脂肪球和上流人士的角色卻也俯拾可見。就職場來說，常出一張嘴的PM既瞧不起底下人，又常要求底下應該滿懷感激的加班(因為有專案才能賞一口飯給你們吃)；政治上，馬英九在當選前常被八大公九大老下指導棋，蔡英文當黨主席則是被各派系拉鋸而左支右絀。不知不覺，我把脂肪球這篇小說和Paradox of excellence做個連結。脂肪球是做越好，連自己的身體都奉獻了，卻死得越快，完全被人遣棄。當身處脂肪球的處境，而不想成為脂肪球的悲劇下場，有時該得權衡自己的優劣勢，做好期望管理，確認彼方會犠牲自己時，必要時，需犠牲彼方不當的期望。 　　舉例而言，當時Vibo進度嚴重落後，而小強PM因為一開始只肯做數字管理的緣故，完全不肯下海了解系統架構與需求(小強OS：那是SA與SD的事，資源不足是上司造成的，屬下要cover，不關PM的事)，導致我在服喪期間，我的角色無人能替，其實這問題PM早就該了解，就是怕沾到事情始終不肯成為TPM的備援。在面臨要求我在喪假期間來處理問題的請求，我當然不必像脂肪球一樣軟弱，既然PM兩面樹敵：客戶與開發者，那就是執行傑克威爾許的信條：請錯的人下車。

　　天下出版一本[開會開到死]的管理書，使用小說方式描述如何開好一個會。是暨[僕人]之後，也是少見以小說體描述管理的書。後來還曾做成筆記，就把筆記內容載於Blog： 開會，一樣的兩小時，為何不及電影的有趣？因為缺乏電影裡最主要的元素『衝突』，其次開會的結果是否具成效，取決於『架構』。 問題一，缺乏高潮迭起： 1. 誘因 2. 發掘衝突：假裝沒問題比攤開來講更糟糕。 3. 即時批准：主席或有權力決策者及時批准一個結論，使正反兩造得以專注自己的看法。 問題二，缺乏架構： 1. 每日報備會：新聞頭條。 (1) 目的在於讓大家了解每個人要做的事及每件事輕重緩急。 (2) 及如何化為行動實際執行。 (3) 可持續一段時間後(約兩月)再回頭評估效果。 2. 每週戰略會：影集，如CSI、越獄、誰是接班人 (1) 輪流報告當週最重要的二三事，每人一分鐘。 (2) 過程評估，只需討論四到六個指標，每個不能超過五分鐘，嚴禁深入討論。 (3) 即時議題，經由前兩個步驟後，主席需犧牲掌控議題的權力讓問題浮上檯面。目的是解決議題，及進一步澄清，找出相關障礙加以排除。 (4) 切勿事先預設議題(包括正式擬定與私下進行)，切忌深入討論。 3. 每月策略會議：電影，深入一兩個重要議題 (1) 時間視主管而定，每個主題至少兩小時才能安心暢談與辯論。 (2) 戰略會議所需要深入的議題可以延到策略會議。 (3) 如需要可開臨時策略會議優先處理。 4. 每季戶外檢討會： (1) 全面性策略評估 (2) 團隊評估 (3) 人員評估 (4) 競爭狀況與產業評估

會議類型

時間

目的與型式

成功關鍵

每日報備會

5分鐘

分享每日行程活動

不准坐下

只談行政面

不因任何因素取消

每週戰略會

45~90分鐘

檢討每週活動、評估指標、克服戰略性障礙及問題

大家報告完前，不預設要討論議題

策略性議題延到月會

每月策略會

2~4小時

討論、分析、腦力激盪、決定影響遠期成敗的重要議題

議題限制在1~2個

事先準備研究

多加點衝突性。

每季戶外會

1~2天

評估策略、產業趨勢、競爭狀況、主要人事與團隊發展

離開辦公室

重點在工作，少點社交

行程、進度不要排太滿

　　怎麼也沒想到，失樂園的作者－渡邊淳一，也會寫類似管理或勵志的書籍－鈍感力。乍看書名，還以為是趨勢大師大前研一的最新力作，豈知竟是出自情色小說大師手筆。查了網站，好像只有簡體版。我還沒有機會拜讀此大作。事後我再看網站的簡介，與乍看[鈍感力]三個字的第一印象定義，倒是不謀而合，[鈍]這個字用得好，也與我近年的體會不無關係。 　　鈍感力以我的定義就是，不要計較，在中國大陸是指不要較真。這樣的定義還不夠，講深一點就是所care的人事物，不該你的時候，要懂得放下執著；當然還是你的時候，就該認真去擁有、執行…，否則徒留遺憾。你的(yours)二字不是狹隘的指擁有權，還有場合、時機、舞台等。 　　在2009的經濟海嘯，最需要鈍感力，而我似乎有提前領會到鈍感力，不是凡事不在乎，也不是那種只盡本份的哲學。而是一種醞釀的哲學，不去強摘未熟的果實，在完成海巡案後，我知道我準備好了可以擔任架構師，儘管中途經歷NEC、消防、中鋼，而到富邦案時才有機會擔綱架構師。而眼前的專案，其實內心深處，我是非常了解它可以做成一個不錯的產品，但天時地利人和不聚，而最核心的原因在於自己是不是有心讓它成為真的產品。這一點我鈍感了，要學會Cisco在OSI第七層的應用層至少要有一個月時間打好基礎。而日本有本講TCP/IP的書(淺野理森 著，博碩出版)有道，OSI七層外，尚有第八、九、十層，分別是User Interface Layer、Budget Layer和Politics Layer。光是第九層就是問題了，何況第十層。 　　沒拜讀著作，卻寫了圖書感想。失樂園也只看過電影版和部份電視版，也許這就是渡邊淳一之所以以情色小說成名，他心無旁騖只有醞釀過程而產生的鈍感力吧！

　　最近重新翻閱以前買的一本書，AQ啟示錄－生物逆境實驗的震撼啟示。發現動物在逆境商數的行為大有值得人類借鏡之處，也多與時下的管理論點及切身經驗多有雷同，只是需要一些合成，不見得每個啟示都可以處於任何情況下，而內容幾乎就是過度使用Pattern而成了Anti-Pattern。 一、毛毛蟲（又稱跟屁蟲）：由一隻毛毛蟲帶隊覓食，一隻接一隻前進，從不出現插隊。結果科學家將毛毛蟲放上花盆邊緣，使之首尾相接，在離花盆處六吋放置食物，但毛毛蟲們這樣盲目繞圈圈數日直到自己餓死，仍不知食物就在不遠處。 二、蜜蜂：蜜蜂智商遠高於蒼蠅。科學家將玻璃瓶橫放，瓶底亮燈，瓶口暗著，放進蜜蜂，結果蜜蜂依經驗法則一直朝有光亮的瓶底撞去，直到放棄餓死；而蒼蠅不負無頭蒼蠅惡名，東撞西撞給牠們找出瓶口飛出去。 三、跳蚤：其彈跳高度是其身高百倍，科學家將牠放進玻璃杯後蓋上玻璃罩，使牠一跳就撞上玻璃罩，漸漸跳蚤會自己調整跳躍高度，即使移開玻璃罩，牠不會再跳得更高，跳出玻璃杯。直到在玻璃杯下點火，馬上激發潛能跳出玻璃杯。 四、羚羊：東岸羚羊的繁殖力與速度都優於西岸羚羊，原因是東岸羚羊附近有狼群。 五、刺蝟：互相取暖的刺蝟，靠太近會刺痛，離太遠又會冷，在反覆靠近與分開下取得兩者間最佳距離。 六、一隻猴子：農民抓偷吃作物的猴子，是將誘餌進放窄瓶口的玻璃瓶，讓猴子伸進去抓到食物後無法伸出瓶口，除非放棄食物。所以拖著玻璃瓶的猴子就被逮到，被逮到時依然不願放棄瓶內的食物。 七、懶螞蟻：在螞蟻成群搬運食物時，有少數螞蟻在外東張西望不做事。在科學家對這少數螞蟻做了記號，再破壞其蟻窩與食物來源，而是由這些少數的懶螞蟻帶著群蟻搬家亂食。 八、野馬：吸血蝙蝠咬住馬腿，使野馬暴跳如雷都甩不掉，即使成群蝙蝠所吸食的量也不足以致命，但過程中野馬暴怒狂奔導致野暴斃。而牛也是吸血蝙蝠的下手對象，但牛卻會慢慢浸進水裡，咬牠的蒼蠅或蝙蝠反而先被淹死。 九、猩猩：關在籠裡的猩猩對掛在高處香蕉屢搆不著後，在籠裡來回打轉，接著把裡面的箱子疊起來墊高才拿到香蕉。 十、白老鼠：科學家第一對白老鼠丟進水裡，牠們掙扎八分鐘後死去；再丟進第二對，掙扎五分鐘後放進逃生板讓牠們逃出去。數日後，又把牠們放進水裡，這次牠們掙扎了廿四分鐘才被淹死。 十一、兩隻猴子：兩隻猴子被丟進籠子，一隻被綁得不能動彈，另一隻自由活動。每個廿秒會電擊一次，而電擊前五杪會亮紅燈預警，而自由活動的猴子發現有個開關可以逃出電擊。每次紅燈一亮時，自由活動的猴子就會按下開關先逃。持續一陣子後，先死的是自由活動的猴子，死因：胃潰瘍。 十二、三組猴子：一組兩隻猴子各放進房間，第一間食物放地上，第二間食物放置各種不同高度，第三間吊在屋頂。結果第一間一死一重傷，互毆所致；第三間兩隻都餓死，太高拿不到；第二間則是兩隻猴子玩疊疊樂跳躍抓到食物，都活著好好的。 十三、白老鼠：第一組白老鼠吃好睡飽、第二組則常吃不飽。不到一年第一組就上天堂，第二組過很久才死，而死相很好，皮膚有彈性，皮毛亮光。 十四、老鼠們：第一次老鼠遮眼摀耳，導引牠們過了池塘上的獨木橋；第二次讓牠們正常過獨木橋且有防衛措施，但池塘上的毒蛇們讓牠們走到一半就走回頭了。

控制談判速度的三種簡單方式：
1.絕不當場接受任何建議。
2.表現出猶豫不決。
3.絕不速戰速決。
 
期限對談判的影響：
1.人往往到了期限才達成共識。
2.除非有促成或扼殺談判的強制理由，否則交易過程通常很迂廻。
3.最糟糕的期限是自己設的。
4.檢驗每個期限，確認它是真是假。
 
兩種常見的談判弱點：
1.無法專注細節(魔鬼都在細節裡)。
2.欠缺設定及謹守期限的能力。